花样年：地产是老大 彩生活是老二
不久前，万达出售物业一事在业内传得沸沸扬扬。有消息称，接盘者或是花样年。
房地产，这个曾被视 为传统行业中的“暴发户”，在新的经济格局下，不得不开始自我颠覆，寻找长期持续运营的新增长点。其中，以花样年为代表的房企，转型轻资产的意图很明显： 从开发商的单一定位转变为全链条的社区平台服务商。但做好多线发展、做好社区运营能力，仍是摆在其面前的课题。
地产走“基金+代建”模式
转型轻资产是当下房企顺应市场的一种主动变革，但要将转型业务真正落地并非易事。
花样年董事局主席潘军曾表示，公司的八大业务是八个“金刚葫芦娃”，它们之间是生态群，不打群架，不是竞争关系。其中，地产是老大，彩生活是老二。
的确，目前地产仍然是花样年的主业。花样年业绩公告显示，2015年，花样年累计实现合同销售金额约112.72亿元，实现营业收入约81.64亿元， 净利润为14.03亿元。今年1月至5月，花样年地产板块累计实现合同销售金额约人民币38.65亿元，销售金额同比增长19.1%。
而在土地储备上，去年花样年主要集中在北京、上海、深圳等市场潜力大、资金回报丰厚的一线城市新增土地。今年5月，花样年发布公告称，公司拟以6706.17万美元收购亚新科天纬59.84%间接权益。使花样年得以间接控股目标公司在北京和天津的土地资产。
不过，即便是传统的地产开发业务，花样年也在逐步摒弃传统开发模式，主要采用“基金+代建”模式。潘军此前接受新京报记者采访时表示，花样年今后收取的费用是代建费和服务增值费，选择轻资产的发展路径。
据悉，花样年正以铁狮门为地产板块的学习目标。相关人士表示，包括花样年成立房地产基金，其目的上可以直接投资参股其他房企的优质成熟项目，周期短、收益稳定且风险小，而不会再去像传统的方式一样去自己拿地做开发。
社区服务“航母”野心凸显
潘军曾对外表示，表面上花样年与其他房企有类似的多元化举措，但实际上花样年只专注于做社区服务。八大业务都是围绕社区服务运营平台开展的，房地产开发成为一种工具，其他的金融、养老、商业、教育等业务则是为社区居民提供多元化的增值服务。
而近期，花样年打造社区服务“超级航母”的野心也日渐显现。
不久前，万达出售物业一事在业内引起关注。该并购涉及金额超10亿，预计将创下中国物业行业的并购纪录。有消息称，接盘者或是花样年。
事实上，近年来，花样年越来越多地将精力投向社区服务，包括彩生活的线下并购、美易家的跨界深耕，以及“解放区”的线上物业结盟等，即花样年布局的“一体三翼”战略。
2014年6月30日，彩生活在港交所正式挂牌上市，成为中国社区服务运营第一股。这几年，彩生活不满足于仅覆盖花样年自有物业，逐步通过同业收购和租 赁覆盖更多的物业。比如，去年2月，彩生活以总金额3.3亿元人民币，收购开元国际100%之权益；去年9月，跟金泰集团进行了全面战略合作。
截至2015年年底，彩生活实现营业收入约8.28亿元，同比增长112.6%；实现净利润2.71亿元，同比增长37.9%。在管物业面积总量达3.22亿平方米，已覆盖全国150多个主流城市的1124个社区，服务人口超过1000万。
此外，花样年针对这些“不愿意被革命，而愿意被改革”的物业公司，通过B2B2F的模式和线上线下的合作方式与其建立物业联盟，建立与彩生活平行的物业服务平台——“解放区”。截至2015年底，联盟物业公司达450个。
在触网社区物业之后，花样年又进入在线度假短租生意——美易家，并于今年1月12日登陆新三板，成为国内首只以在线短租及度假物业运营为题材的股票。年 报显示，2015年美易家营业收入为2.48亿元，较上年同期增长41.54%；净利润为4390.08万元，比去年同期增长15%。
由于率先在行业中开始轻资产转型，花样年轻资产收入在2015年大幅飙升107.9%，轻资产所占比重由2014年的10%上升至20%。潘军表示，花样 年将继续推动轻资产收入比重上升，至2018年花样年轻资产与重资产收入比例将达到5:5的结构。他还希望，到2020年，轻资产收入超过房地产。
做好转型后的“过冬”准备
克而瑞集团分析师沈晓玲表示，花样年对转型轻资产的探索是十分执着和积极的。彩生活、“解放区”、美易家这些平台均属于服务类，或是依托社区，或是依托楼宇的优势，通过创新服务来获得收益。所以，未来是存在打通的可能，但时间会较长。
同时，一些人士对彩生活过快的扩张速度也有担忧。理由是彩生活前期的快速扩张遭遇到了部分社区业主的质疑。
亿翰智库上市房企研究中心主任张化东表示，物业管理是基础性的服务，若做不好，其他包括社区O2O等针对人的衍生服务就很难做好。而如何在服务中有自己的商业模式，也是后续值得探讨的话题。
全联房地产商会创会会长、清华大学校友会房地产协会会长聂梅生在公开场合也表示，现在很多房企对物业管理非常感兴趣，但走下去会碰到很多问题。上接互联网，下接金融改革，这块的业态可能一时半刻还不能实现。
“很多企业做此类业务，发现效果一般，盈利压力很大。因为即便在一个小区，业主的消费需求也很难统一。研究竞争对手的社区管理模式和漏洞，同时发掘新的投资价值，是比较关键的内容。”易居研究院智库中心研究总监严跃进表示。
花样年已意识到了这一问题。在2015年底内部会议上，潘军以《2016，我们一起冬训》为主题作演讲报告。他认为，“未来3年，行业形势要比深圳的冬天还要冷。”
今年早些时候，潘军在接受新京报记者采访时表示，未来两三年，花样年将面临战略转型后的落实、调整问题。“社区O2O并非刷个二维码，几百万元就来了。要产生新的服务价值，必然要满足消费群体新的需求。”
“互联网时代讲究试错，没有哪个模式百分百正确，需要不断调试、跨越、创新。”潘军坦言，正是这些挑战，才有意思，他也愿意去挑战。
本版采写
新京报记者 张晓兰
观察者说
克而瑞集团分析师沈晓玲：花样年的探索还未到盖棺定论的时候，目前依然是处于扩张+服务创新的阶段。花样年是一家很有创新意识的企业，但要实现成功稳步的转型，还需要较多的人才储备和时间坚持。
易居研究院智库中心研究总监严跃进：对花样年来说，物业领域的业务发展更多的是长尾理论的效应，即需求零碎、繁杂，但如果能够归整，整个市场交易的需求会很大，潜在的盈利规模也会很大。
